Jahresgespräche sind in der Regel nicht sehr beliebt. Oft liegt es daran, dass Mitarbeiter sich falsch beurteilt fühlen. Und tatsächlich schleichen sich viele Beurteilungsfehler ein, da Chefs meist nicht objektiv bewerten. Worauf Chefs achten sollten, damit die Leistungsbeurteilung erfolgreich verläuft.
Schon in der Schulzeit entscheiden Stundenpläne, Lernziele, Noten für Leistung, Verhalten und Betragen sowie Halbjahres- und Jahreszeugnisse über "gut oder schlecht" bzw. über persönlichen Erfolg oder Misserfolg. Viele haben (vielleicht auch deshalb) keine besonders guten Erinnerungen an ihre Schulzeit.
So setzt sich das dann in den meisten Unternehmen fort: regelmäßig zum Jahresende durchlaufen Führungskräfte und Mitarbeiter einen Gesprächs-Marathon, in dem die Leistungen der Mitarbeiter beurteilt und zukünftig zu erreichende Ziele besprochen und vereinbart werden. Mancher Mitarbeiter freut sich auf die Möglichkeit, mit seinem Vorgesetzten über eine gewisse Zeitdauer und in einer entspannten Atmosphäre über Erfolge zu sprechen und Anerkennung zu bekommen – andere wiederum empfinden es als "Relikt aus vergangenen Folterzeiten", bei dem ein ungerechtfertigtes Urteil über sie gefällt wird.
Da stellt sich dann für viele schon die Frage: "Macht eine Leistungsbeurteilung überhaupt Sinn?"
Wenn Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern über deren Leistung sprechen, nur um eine Unternehmensvorgabe zu erfüllen, wird der Sinn und Zweck dieses Führungsinstruments verfehlt. Nutzen jedoch beide Seiten das Gespräch, um sich gegenseitig Feedback zu geben und findet das Gespräch nicht "zwischen Tür und Angel", sondern vorbereitet, organisiert und strukturiert statt, ist ein Teil des Erfolges sicher. Da solche Gespräche in der Alltagshektik oftmals untergehen, kann das gut vorbereitete Jahresgespräch für beide Seiten wichtige Erkenntnisse bringen und das gegenseitige Verständnis fördern.
Es lohnt sich also, einen kritischen Blick auf das Thema "Leistungsbeurteilung" zu werfen.
Definition: Leistungsbeurteilung
Bei der Leistungsbeurteilung stellt die Führungskraft fest, ob und in welchem Maß ein Mitarbeiter die festgelegten Anforderungen seines Arbeitsplatzes oder vereinbarte Ziele erfüllt hat. Da für das Messen von Leistung nicht nur quantitative, sondern meistens qualitative Indikatoren herangezogen werden, muss der Erfolg geschätzt oder über ein Punkte- bzw. Notensystem ermittelt bzw. beurteilt werden. Auch wenn bei einer formalisierten Leistungsbeurteilung die Vorgehensweise und das Bewertungssystem für alle Führungskräfte verbindlich vorgegeben sind, so beurteilt doch jede Führungskraft die Leistung seiner Mitarbeiter "anders" (siehe Beurteilungsfehler).
Definition: objektive Normalleistung
Im Berufsleben steht die Arbeitsleistung und das Verständnis für ein gewisses unternehmerisches Handeln im Vordergrund – eher weniger der rein theoretische Lernerfolg. Dabei spielt die Erreichung der sogenannten "objektiven Normalleistung" eine zentrale Rolle. Denn das ist die Leistung, die jeder Arbeitgeber von jedem seiner Mitarbeiter erwartet, da er ihm diese jeden Monat mit dem vereinbarten Monatsentgelt vergütet.
Doch diese objektive Normalleistung hat es in sich: laut Bundesarbeitsgericht (BAG) schuldet ein Mitarbeiter (lediglich) die "angemessene Ausschöpfung seiner persönlichen Leistungsfähigkeit" – nach dem Leitsatz: "Der Mitarbeiter muss tun, was er soll – und zwar so gut, wie er kann". Das heißt, ein "objektives Normalmaß" gibt es nicht, da sich das "Normalmaß" am individuellen Leistungsmaßstab des einzelnen Mitarbeiters orientiert.
"Gut gemeint" ist nicht "gut gemacht"
Warum wird das Feedback-Gespräch oft als lästiges Übel gesehen, als eine Formalität, die man schnell hinter sich bringen muss? Warum gehen manche Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern die Formblätter "ruckzuck" durch, einigen sich auf eine Bewertung, die niemandem weh tut, die aber gleichzeitig nichtssagend ist? Warum schütteln sich die Beteiligten erlöst die Hände und kehren gefrustet wieder zum Alltagsgeschehen zurück oder gehen missmutig das nächste Projekt an? Und warum geht es bei manchen Gesprächen beidseitig "so zur Sache", dass "persönlich abgerechnet" wird und danach nur noch "verbrannte Erde" zurückbleibt?
Ganz einfach: Weil viele Führungskräfte...
- sich nicht oder nur oberflächlich auf die Leistungsgespräche vorbereiten
- die Methode einer strukturierten Gesprächsführung nicht beherrschen und deshalb unsicher sind
- keinen "roten Faden“ haben
- bei der Feedbackphase nicht klar und deutlich zwischen "Zahlen, Daten und Fakten" und "der eigenen Bewertung" trennen
- sich nicht mit dem "Führungsinstrument Mitarbeitergespräch" identifizieren wollen oder können
Für den Einen ist es eine lästige, jährlich wiederkehrende Belastungsphase, für den Anderen verbreitet es Angst und Schrecken. Und gefrustet sind beide Seiten am Ende meist noch dazu.
Einer der grundsätzlichen Fehler liegt auch darin, dass die Führungskräfte die Leistungen ihrer Mitarbeiter untereinander vergleichen bzw. "ranken" (besonders beliebt im Vertrieb). Im Ergebnis ist es jedoch zielführender, dies nicht zu tun und auch nicht zu versuchen, die erbrachte Leistung an einem "objektiven Maßstab" zu messen, sondern die Leistungen des Einzelnen (z. B. im Vergleich zum Vorjahr) zu steigern. Natürlich kann dazu ein Vergleich als solcher bereits leistungssteigernd wirken, wenn man ihn entsprechend offen ansprechen kann. Weit effektiver ist jedoch das Prinzip der individuellen Leistungsbeurteilung anhand gemeinsam vereinbarter Ziele – auch wenn an die Zielerreichung nicht unmittelbar materielle Boni geknüpft sind.
Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass eine Leistungsbeurteilung – richtig vorbereitet und konstruktiv geführt – einen Mitarbeiter zu höheren Leistungen anspornen und die Führungskraft bei ihrer Steuerungs- und Kontrollmöglichkeit unterstützen kann. Die Praxis zeigt immer wieder, dass ein "Leistungsgespräch-hands-on" – also ohne professionelle Vorbereitung – meist Frust auf beiden Seiten hinterlässt: die Führungskraft merkt erst nach dem Gespräch, dass sie keine praxistaugliche oder keine mit dem Mitarbeiter wirklich "vereinbarten" Ziele zustande gebracht hat und der Mitarbeiter fühlt sich mit seinen Argumenten nicht wertgeschätzt und "unfair überfahren". In der Folge kommt es dann zu nachhaltig wirkenden Konflikten und zu einer Distanzierung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Welche Fehler können bei einer Leistungsbeurteilung entstehen?
Ein Beurteilender sollte sich vor einem Leistungsgespräch bewusst machen, dass und welche Beurteilungsfehler auftreten können und diese bei der Bewertung der Leistungen des Mitarbeiters vermeiden. Beurteilungsfehler können vor, während und nach einem Beurteilungsgespräch bewusst oder und unbewusst eintreten und lassen sich in folgende vier Punkte einteilen:
1. Wahrnehmungsverzerrungen
Wahrnehmungsverzerrungen sind unbewusste "Über- oder Untertreibungen" eines Beurteilers, die sich in verschiedene Richtungen entwickeln.
a) Überstrahlungs- oder Halo-Effekt
Er wird dadurch gekennzeichnet, dass von einer Sache auf eine andere geschlossen wird, weil einzelne als positiv oder negativ wahrgenommene Merkmale das Gesamtbild überstrahlen. So werden beispielsweise Einzelaspekte auf die Gesamtperson verallgemeinert: weniger attraktiven Menschen werden z. B. eher negative soziale Eigenschaften zugeschrieben und umgekehrt. Haben die Führungskraft und der Mitarbeiter etwa ein gemeinsames Hobby, verbindet diese Tatsache und führt zwangsläufig zu einer Verfälschung der Bewertung, weil tatsächlich nur ein Merkmal bewertet wird.
Aus einzelnen Eigenschaften werden oftmals eine Kette von Folgeeigenschaften zu einer Gesamtassoziation abgeleitet. (Besonders hervorstechende Eigenschaften oder Leistungen prägen das Urteil einer Führungskraft und machen "blind" für andere Eigenschaften.)
b) Nikolaus-Effekt
Der Beurteiler stellt bei der Bewertung speziell auf Ereignisse ab, die erst kürzlich stattgefunden haben. Hat der Mitarbeiter z. B. zeitnah vor dem Beurteilungsgespräch schlechte Leistungen erbracht, im restlichen Bewertungszeitraum davor aber keinen Grund zur Beanstandung gegeben, könnte dies dazu führen, dass der Beurteilende die Gesamtleistung des Mitarbeiters negativ bewertet. Dies könnte insgesamt zu einer Verschlechterung der Leistungsbewertung führen.
c) Primär-Effekt
Der erste Eindruck bildet sich bereits in den ersten 3-5 Sekunden. Alle folgenden Wahrnehmungen und Informationen werden durch das Unterbewusstsein so "hingebogen", dass sie den ersten Eindruck nachhaltig stützen und sie ins bereits gemachte Bild passen. Der erste Eindruck, den ein Mensch von einem anderen bekommt, wirkt ähnlich wie der Halo-Effekt - andere Eigenschaften werden nicht gesehen oder übersehen.
d) Kleber-Effekt
Die Beurteilungs-Historie eines Mitarbeiters prägt hierbei die Sicht des Beurteilenden: Wer früher gute Leistungen vollbrachte, kann heute keine schlechten vollbringen und umgekehrt. Der Kleber-Effekt hat zur Folge, dass längere Zeit nicht beförderte Mitarbeiter von Beurteilern unbewusst unterschätzt und entsprechend schlecht bewertet werden
e) Hierarchie-Effekt
Beim Hierarchie-Effekt wird ein Mitarbeiter, der in der Hierarchie höher steht, besser bewertet, als Mitarbeiter, die hierarchisch niedriger eingeordnet sind.
f) Lorbeer-Effekt
Darunter versteht man, dass der Beurteiler insbesondere die in der Vergangenheit erreichten "Lorbeeren" berücksichtigt, ohne dass ein unmittelbarer Bezug zur aktuellen Beurteilung gegeben ist.
g) Andorra-Effekt
Der nach dem Roman von Max Frisch benannte Andorra-Effekt betrifft eine "Sich-selbst-erfüllende Prophezeiung". D. h. eine von der Führungskraft oder auch eine vom Mitarbeiter getroffene/befürchtete Prognose tritt auch tatsächlich ein. Andererseits ist zu beobachten, dass - wenn bei einem Mitarbeiter mehr oder weniger offen eine gewisse Erwartungshaltung geäußert wird - bei diesem die Wahrscheinlichkeit steigt, dass er sich entsprechend dieser Erwartungshaltung verhält.
h) Vorurteile
Sie entstehen aus der persönlichen Einstellung oder durch Übernahme der Urteile anderer (z. B. gegen ein bestimmtes Geschlecht, Nationalität, Kultur etc.).
2. Maßstabsprobleme
Maßstabsprobleme beziehen sich auf unbewusste Verzerrungen bei dem Beurteiler durch verschiedene Anspruchsniveaus bzw. Maßstäbe:
a) Tendenz zur Mitte, Strenge oder zur Milde
Führungskräfte, die sich (unbewusst) vor anstrengenden Diskussionen, vor offener Konfrontation mit Leistungsabweichungen oder Verhaltensauffälligkeiten scheuen und/oder einen "Liebesentzug" ihrer Mitarbeiter befürchten, differenzieren bei der Beurteilung ihrer Mitarbeiter nur wenig und vergeben deshalb sehr häufig "mittlere Urteilswerte". Ein weiterer Grund kann sein, dass eine Führungskraft dem Mitarbeiter nicht "weh tun" möchte bzw. eine Verschlechterung des Betriebsklimas und der Zusammenarbeit befürchtet. (Ein gutes Mittel, um dies zu vermeiden ist es, bei der Anzahl der Bewertungsstufen eine gerade Anzahl festzulegen, also z. B. vier oder sechs Stufen.)
Führungskräfte, die bei ihren Mitarbeitern ein niedriges Anforderungsniveau ansetzen, tendieren zur Milde und bewerten ihre Mitarbeiter tendenziell zu gut. Diesen Fehler findet man häufig bei konfliktscheuen Führungskräften.
Bei der Tendenz zur Strenge setzt der Beurteilende gegenüber dem Mitarbeiter zu hohe Maßstäbe an, weil er z. B. bei dessen Bewertung von seinem eigenen Leistungsvermögen/Leistungsmaßstab ausgeht. Das heißt, es werden übersteigerte Erwartungen gestellt.
b) Alles für selbstverständlich erklären
Der Mitarbeiter hat dadurch nicht mehr die Möglichkeit, seine Ansichten frei zu äußern, da von vornherein einige Punkte als selbstverständlich erklärt werden und er praktisch zustimmen muss, bzw. sich nicht traut, die "Selbstverständlichkeit" anzuzweifeln.
c) Sympathie-/Antipathiefehler
Hier erfolgt eine verzerrte Maßstabsanwendung, weil der Beurteilende ihm sympathische Mitarbeiter unbewusst besser bewertet, als ihm unsympathische. Die unbewusst schlechtere Beurteilung von eher unsympathischen Mitarbeitern nennt man Antipathie-Effekt.
d) Datenflut und Wortschwall
Wirft der Beurteilende mit Fremdworten um sich, wird dies den Mitarbeiter verunsichern. In der Folge kann der Mitarbeiter eingeschüchtert sein und sich z. B. mit seinen verbalen Äußerungen zurückhalten. Diese Zurückhaltung kann von der Führungskraft als Schwäche bewertet werden.
3. Bewusste Verfälschungen
Verfälscht eine Führungskraft eine Bewertung bewusst, so dient dies meist als "Mittel zum Zweck": Mitarbeitern soll durch eine gute Bewertung ein höheres Entgelt "zugespielt" werden, Mitarbeiter sollen durch eine schlechtere Bewertung in der Abteilung gehalten werden, schlechtere Mitarbeiter sollen durch eine zu gute Bewertung weggelobt werden etc.
In manchen Unternehmen gibt es von der Geschäftsführung sogenannte "Verteilungsvorgaben". Das heißt, dass es zum Beispiel nur 15 Prozent sehr gute, 70 Prozent mittlere und 15 Prozent unterdurchschnittliche Bewertungen geben darf (orientiert an der sog. "Gauß’schen Normalverteilung"). Besteht eine solche Vorgabe, sind bewusste Verfälschungen seitens der Führungskraft vorprogrammiert, das sie "nach oben" nicht unangenehm auffallen und unnötige Diskussionen mit der Personalabteilung oder der Geschäftsführung vermeiden möchte.
4. Kognitive Probleme
Kognitive Probleme führen zu kaum beeinflussbaren Verzerrungen bei...
- der Wahrnehmung
- der Verarbeitung
- der Speicherung
- der Erinnerung oder
- der Beobachtung
von Leistungen, Verhalten oder von Informationen durch die Führungskraft. Eine weitere Beeinflussung erfolgt oftmals durch die derzeitige psychische Situation, in der sich der Beurteilende befindet und die zwangsläufig in die Beurteilung von Mitarbeitern mit einfließt (eigene Krankheiten, familiäre Probleme mit dem Partner, den Kindern oder pflegebedürftigen Angehörigen, finanzielle Probleme etc.)
Da es in den meisten Unternehmen einen festen Zeitraum für die Führung der jährlichen Beurteilungsgespräche gibt, ist immer wieder zu beobachten, dass manche Mitarbeiter kurz vor dem Zeitpunkt der Beurteilung ihre Leistung gezielt erhöhen bzw. dass sich die Konzentration und Aufmerksamkeit des Beurteilenden in dieser Zeit erhöht. Intensiviert sich der Kontakt zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter, ist eine gute/bessere Beurteilung des Mitarbeiters meist die zwangsläufige Folge.
Welche Faktoren beeinflussen die Leistungsbeurteilung?
Eine große räumliche Entfernung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (oftmals im Vertrieb zu finden), mangelnde Zeit für die Gesprächsvorbereitung oder ständiger Termindruck wirken sich negativ auf die Führung eines Leistungsgesprächs aus.
Zudem gibt es Beeinflussungsfaktoren, die der Führungskraft meist gar nicht bewusst sind, weil sie sich im Unterbewusstsein abspielen. So haften einmalig erbrachte Spitzen- oder Niedrigleistungen oftmals besonders gut im Gedächtnis des Beurteilenden, sind für einen längeren Beurteilungszeitraum aber nicht repräsentativ. Diese Ereignisse können so die Beurteilung der Leistungen des gesamten Beurteilungszeitraums (besonders negativ oder positiv) beeinflussen. Um eine möglichst objektive Beurteilung zu erreichen, ist eine systematische Beobachtung des Mitarbeiters während des gesamten Beurteilungszeitraumes erforderlich. Notizen in Form eines "Führungstagebuchs" erleichtern die Beurteilung und die Begründung des Beurteilungsergebnisses.
Diese guten und schlechten Auffälligkeiten sollten dem Mitarbeiter allerdings nicht erst bei dem Jahresgespräch, sondern zeitnah nach deren Auftreten mitgeteilt werden. Ein Lob muss nicht Monate konserviert werden, es kann und soll jederzeit ausgesprochen werden, wenn der Mitarbeiter überdurchschnittliche und nicht zu erwartende Leistungen gezeigt hat. Mängel und Fehler müssen ebenso zeitnah unter vier Augen besprochen werden. Nur so kann der Mitarbeiter den direkten Bezug herstellen, aus dem Fehler lernen und seine Leistung verbessern.
Geld macht gierig
Eigentlich ist die Leistungsbeurteilung ein Instrument, um sich gegenseitig offen und ehrlich Feedback zu geben, Defizite zu erkennen und zu beseitigen. Wird allerdings die erreichte Punktzahl in eine monatliche Leistungszulage umgerechnet oder resultieren daraus Karrierechancen oder sonstige "Anerkennungen" (z. B. Reisen, Sachprämien), dann kann eine Führungskraft nur verlieren.
Warum ist das so?
Erhalten die guten Mitarbeiter deutlich mehr und die schlechten deutlich weniger vom "Fleischtopf", dann demotiviert man beide Gruppen. Die "guten" Mitarbeiter ruhen sich auf ihren Lorbeeren aus und die "schlechten" resignieren. Scheut eine Führungskraft Konflikte oder muss sie einen bestimmten Verteilungsschlüssel erfüllen (x Prozent sehr gute, y Prozent mittelmäßige und z Prozent unterdurchschnittliche Bewertungen), dann gleicht das Verteilen des Prämientopfes dem Gießkannenprinzip: die guten Mitarbeiter fühlen sich ungerecht behandelt und resignieren, während die schlechten erfreut feststellen, dass sie keine negativen Sanktionen zu erwarten haben.
Im Endeffekt wird das Bewertungssystem für die Führungskräfte zu einem komplizierten Rechensystem und beide Seiten feilschen um das letzte Zehntel hinterm Komma. Die Note 1,2 wird dann schon in Frage gestellt, da ein "sehr gut" ja eine 1,0 sein müsste. Dann geht es nicht um Verbesserungen, die der Mitarbeiter erzielen soll und kann (konstruktiver Vorwärtsblick), sondern nur noch darum, welche Anforderungen der Mitarbeiter nicht erfüllt hat (destruktive und sinnlose Rückschau).
Welche Regularien können helfen?
Gerade die Führungskräfte sollten sich darüber bewusst sein: Jede Beurteilung ist subjektiv. Wenn eine Führungskraft die Leistungen seines Mitarbeiter beurteilen soll, dann kann er dies selten an eindeutigen und klar messbaren Indikatoren festmachen. Selbst wenn man sog. "Key Performance Indicators" (KPI) festgelegt oder klare Ziele vereinbart hat, steckt in jedem Bewertungsverfahren trotzdem ein subjektiver Anteil, eine persönliche Note.
Zudem ist kein Mensch vor Beurteilungsfehlern, vor einer selektiven Wahrnehmung absolut gefeit. Selbst gezielte Schulungen, Handlungs- und Gesprächsleitfäden können Beurteilungsfehler nicht bei jedem Gespräch ausschalten.
Dennoch können Kurzschulungen und leicht verständlich formulierte Regularien dazu beitragen, dass Ziele "richtig" formuliert und Beurteilungsfehler vermieden werden können.
Ein probates Mittel zur Vermeidung oder Minimierung von Beurteilungsfehlern kann sein, einen Dritten aus einer anderen Abteilung oder einen externen Berater hinzuzuziehen. Diesen Zusatzaufwand sollte man auf jeden Fall in Kauf nehmen, denn eine faire und möglichst objektive Beurteilung sowie ein sich fair behandelter Mitarbeiter ist durch nichts zu ersetzen. Schwerwiegende Fehler, ungewollte Fluktuation, ein schlechtes Abteilungs-/Betriebsklima hingegen sind der schleichende Tod einer jeder Organisation!
Unternehmen mit einem Betriebsrat sollten zudem beachten, dass dieser bei der inhaltlichen Gestaltung (z. B. auch bei der Gestaltung von Beurteilungsbögen, Beurteilungsgrundsätzen etc.) ein Mitbestimmungsrecht hat. Dazu fordert der Betriebsrat meist eine Betriebsvereinbarung, in welcher der Ablauf und die Instrumentarien klar geregelt sind.
Es ist davon abzuraten, einfach eine Muster-Betriebsvereinbarung zu übernehmen. Denn die Herausforderung für Arbeitgeber und Betriebsrat besteht darin, eine ausgewogene Regelung zu finden, die den konkreten betrieblichen Umständen gerecht wird. Zu oberflächliche Regelungen werden von den Mitarbeitern leicht als Freibrief für die Arbeitgeberseite verstanden. Zu komplizierte und bürokratische Regelungen wiederum ersticken die Durchführbarkeit einer "einfachen" Beurteilung und erzeugen teils erhebliche Reibungsverluste.
Verbesserung ist einfach – Verschlechterung schafft Probleme
Wird ein Mitarbeiter besser bewertet, als im Vorjahreszeitraum, gibt es meist keine Probleme. Wird ein Mitarbeiter jedoch schlechter bewertet und hat dies finanzielle Einbußen zur Folge (z. B. bei einer monatlichen Leistungszulage), sind Probleme nahezu vorprogrammiert.
Deshalb sollte man von vorneherein daran denken, was man in diesem Fall macht und entweder eine Schlichtungsstelle benennen oder dem Mitarbeiter – unter Fortzahlung der bisherigen Leistungszulage – einen Karenzzeitraum einräumen, in welchem er die konkret benannten Leistungsmängel beheben kann. Sind die Leistungsmängel am Ende der Karenzzeit nicht behoben und liegt die Schuld eindeutig beim Mitarbeiter, dann sollte der Arbeitgeber die Kürzung der Leistungszulage konsequent vornehmen. Denn alles andere schafft Unsicherheit und untergräbt das Verfahren der Leistungsbeurteilung.